VCR 8x8: una profecía autocumplida

En dos artículos publicados en Infodefensa, el primero el 24 de agosto de 2015 denominado Los nuevos programas de armamento VCR 8x8 y F-110. ¿Un objetivo demasiado lejano?y el segundo el 23 de julio de 2019 denominado ¿Una decisión apropiada?planteaba algunos riesgos que podría conllevar el programa nacional de diseño y producción del Vehículo de Combate de tracción sobre Ruedas (VCR) 8x8 Dragón que, desafortunadamente, se han materializado como muestra la reunión celebrada el pasado 15 de enero de la ministra de Defensa con la empresa Tess Defence, responsable del suministro, que está constituida por Santa Bárbara, Indra, Sapa y Escribano.

Ciertamente el carácter estratégico de este sistema de armas, sustituto del antiguo BMR, debe gozar de una elevada de garantía de suministro (piénsese en su reposición en caso de conflicto o las actualizaciones que precisará a lo largo de su vida operativa), lo que hace recomendable su suministro nacional o, alternativamente, por la industria de aliados especialmente fiables, en el que solo aquellos componentes menos críticos se puedan obtener de cualquier proveedor (1). Un desarrollo exitoso de este producto, en caso de ser un suministrador nacional, puede mejorar además la posición competitiva internacional de nuestra industria.

Pero, como se comentaba en estos artículos, el desarrollo de un producto innovador es una actividad que comporta un riesgo especialmente alto que, en última instancia, puede poner en peligro el cumplimiento de los objetivos inicialmente planteados. En efecto, se trata de un desarrollo hecho a medida para el Ejército y que debe, como mínimo ofrecer prestaciones iguales, si no superiores, a otros productos existentes en el mercado para ser un medio realmente eficaz para realizar las misiones encomendadas. Lograr estas prestaciones suele ser una actividad especialmente compleja.

Por una parte, las propias especificaciones del sistema suelen variar conforme se desarrolla el programa al disponerse de mayor información sobre el contexto que deberán operar (por ejemplo, observando su empleo en otros conflictos y las posibles amenazas a las que se enfrenta) o aparecer en el mercado otros productos con prestaciones superiores. Además, el diseño debe elegir tecnologías de prestaciones razonablemente maduras, y que sean compatibles e integrables en un único sistema, algo que solo se conocerá con claridad durante las fases de pruebas, integración y evaluación operativa en las que se podrá comprobar si el sistema se comporta adecuadamente. En un marco, donde existe bastante incertidumbre, es habitual que se produzcan defectos y errores de diseño que impidan cumplir las especificaciones y que necesariamente habrá que subsanar.

Esto hace necesario realizar a posteriori cambios, rediseños y nuevos desarrollos para corregir estos problemas que, en ocasiones, suelen dar lugar a la aparición de nuevos problemas, siendo difícil prever cuándo se acabarán solucionando. Si bien los métodos empleados en la ingeniería de sistemas permiten reducir estos problemas, éstos no son perfectos por lo que inevitablemente surgirán y será necesario acudir a la experimentación, a modificaciones y nuevos ensayos, para acumular el conocimiento suficiente para obtener un diseño apropiado y estable, lo que siempre conlleva tiempo y costes. En efecto, cualquier innovación exitosa demanda siempre una miríada de modificaciones e iteraciones, de diferente tamaño y dimensión hasta lograr un sistema operativamente útil. Estos cambios muchas veces se extienden incluso a la fase de producción inicial, en la que todavía se suelen dar realimentaciones sobre el diseño con el fin de optimizar el proceso de fabricación.

Estos problemas se agudizan cuando la complejidad del sistema requiere una muy extensa cadena de suministro como es el caso que nos ocupa. La gestión de esta cadena de suministro y la integración final supone un reto de gran magnitud al ser suministrados los subsistemas y componentes por socios tecnológicos, tanto nacionales como extranjeros. Esta gestión conlleva importantes costes de transacción para encontrar el proveedor apropiado y fijar con él las condiciones del suministro, verificando que se efectúa dentro de los plazos y calidad requeridos. Inevitablemente, surgirán también disensiones y desacuerdos dentro de esta cadena cuya resolución recabar tiempo y costes adicionales.

Todo lo anterior hace que se acumule una elevada incertidumbre en estas adquisiciones donde costes y plazos previstos inicialmente, estimados inicialmente por un cierto optimismo, se manifiesten muy distintas de lo planeado, mientras que alcanzar las prestaciones deseadas se muestra más difícil de lo imaginado.

De la información divulgada en la prensa, podemos ver que esto parece ser lo que ha ocurrido en el VCR 8x8 donde la acumulación de los problemas citados ha tenido un impacto verdaderamente significativo sobre la duración del contrato y de los plazos de entrega de un vehículo que el Ejército precisa con urgencia, al punto que el Gobierno ha tenido que esperar más de lo deseado e invertir 420 millones en 2023 sobre el contrato inicial de producción 2.080 millones. En su descargo, hay que decir que este tipo de problemas no se circunscribe al caso español y podemos observar problemas similares en programas de adquisición de naciones avanzadas como los Estados Unidos, Francia o el Reino Unido, una cuestión que se extiende también a proyectos civiles de gran envergadura y complejidad (ver por ejemplo el Aeropuerto de Berlín) cuando su grado de innovación significativo.

Aunque en 2019 se vislumbraban ya algunos problemas, se decidió seguir adelante con la contratación del suministro, a pesar de no haberse realizado pruebas completas sobre los cinco prototipos desarrollados (estos solo pudieron entregarse a finales de 2022). En este marco parecía prudente una fase de reducción de riesgos que permitiera probar los prototipos en el campo de maniobras de forma exhaustiva y revisar el diseño para identificar fallos y errores con los que realizar modificaciones y alteraciones de los diseños y nuevos ensayos hasta lograr un sistema que cumpla razonablemente los requisitos establecidos. Posiblemente son estos errores los que han impedido iniciar una fase de producción al no estar verificados suficientemente los prototipos, pues los costes de cualquier modificación del diseño durante la fase de producción aumentarían enormemente. En este sentido, la decisión que, en su día se tomó, no parece haber estado alineada con las buenas prácticas de la ingeniería. A este respecto, podría haber tenido más sentido extender el contrato de desarrollo, proporcionando al consorcio los recursos necesarios para lograr un diseño verdaderamente maduro y una base firme para la iniciar la fabricación.

Da la impresión que la gestión del programa por parte de la Administración no ha logrado la debida coordinación de los trabajos encargados a Tess Defence, responsable del contrato. En este tipo de contratos, con un elevado, nivel de innovación, y donde se producen constantes rediseños, ensayos y errores hasta alcanzar el éxito, se requiere compartir información, y una estrecha colaboración de todas las partes implicadas, basado en la flexibilidad, la confianza y la moderación, para identificar de forma temprana los problemas y tomar decisiones ágiles para superar los múltiples obstáculos que habitualmente aparecen.

Haber contratado la producción, en vez de haber esperado a tener un diseño maduro, no ha tenido el efecto deseado de acelerar el suministro sino, más bien, el contrario y en 2023 no se han producido las deseadas entregas (hasta el momento solo se han entregado siete unidades, lo que sugiere posibles problemas que aconsejan retrasar la producción para no incurrir en sobrecostes). En este sentido, hay que entender que los procesos de maduración de las tecnologías llevan su propio tiempo y que estas decisiones requieren parsimonia, una planificación cuidadosa y el seguimiento riguroso de buenas prácticas de ingeniería y gestión de programas como el análisis y seguimiento constante de los riesgos del programa. La incertidumbre no parece haber disminuido tras leer la información publicada sobre la reunión mantenida, en la que no vislumbran mayores garantías para recibir las 92 unidades previstas para 2024, así como las previstas en años sucesivos.

En resumen, decantarse por una opción nacional frente a otras opciones, tiene un riesgo considerable que parece que ni el Ministerio, ni la industria han sabido calibrar y asumir adecuadamente, siendo su principal perjudicado las Fuerzas Armadas y, en última instancia, el ciudadano que percibe sentirse desprotegido y tener que pagar los sobrecostes de una decisión que no se ha ejecutado adecuadamente (2). Dada su trascendencia, en términos de seguridad y valor económico, se hace necesario que el Ministerio, en un ejercicio de transparencia, rinda cuentas detalladas del estado del programa, de los problemas acaecidos y de sus riesgos remanentes. Sería inconveniente que esta tarea se apoyara en una auditoría independiente que permita a diputados y senadores, representantes de la soberanía nacional, conocer lo que realmente ha ocurrido, sus causas, y las medidas que el Ministerio piensa tomar para corregirlo y evitar este tipo de problemas en el futuro, teniendo en cuenta que medidas simples como aumentar las horas de ingeniería o aplicar las sanciones previstas en los contratos puede ser insuficientes para dotar al Ejército de este vehículo.

--

1. No parece que haya sido este caso totalmente, pues algunos componentes relativamente críticos han sido adquiridos finalmente en el exterior (v.g. comunicaciones Elbit, cañón MK44S Northrop Grumman) con un grado de nacionalización del 64% según señala la página de Wikipedia.

2. Aunque inicialmente descartada, un programa internacional podría haber supuestos ahorros en cuanto a los costes no recurrentes de ingeniería, y economías de escala, gama y aprendizaje debido a un mayor número de unidades producidas.