La industria española de defensa: de la crisis de los 90 a la privatización de Santa Bárbara Sistemas

Cuando vamos a cubrir los primeros veinticinco años de este siglo y nos enfrentamos a uno de los mayores retos que ha tenido que afrontar Europa en los últimos cien años, es conveniente echar una mirada atrás y analizar de dónde viene la actual industria de Defensa, qué decisiones la condicionaron y qué errores se cometieron.

Hace ya tres años comencé a reunir todos los libros que escribí sobre economía de defensa, artículos (más de 150), conferencias, notas de reuniones, minutas, etc, para escribir un libro de la industria de defensa española en el siglo XXI. Un trabajo apasionante considerando todo lo que me tocó vivir en muchos de esos años tan críticos, y recordar a personas que resultaron decisivas en todo este proceso.

Parte de estas anotaciones han ido conformando una serie de artículos extensos que serán los capítulos del libro, que espero culminar algún día.

Hace veinticinco años arrancaba también Infodefensa, un newsletter con el que entre Alfredo Florensa, Ángel Macho y el que suscribe, comenzamos a ofrecer información elaborada y opinión sobre la industria española de Defensa. Un tocho mensual que llegó a adquirir cierta difusión en aquella época y que escribíamos por la noches al salir del ministerio de Defensa. Hoy de la mano del Grupo Metalia, no cesa de mejorar cada día en calidad y lectores.

El primer capítulo comienza en 1993 año que el que me incorporé a la asesoría económica del Ministerio de Defensa, éramos dos personas, José Luis Lancho, economista del Estado y este joven interventor. El primer cometido que nos encargó el ministro más capacitado y de una honestidad intachable que he conocido y defensor como poco de los militares y guardias civiles, Julián García Vargas, era un informe anual de la industria española de Defensa, todavía los conservó. El mayor drama es que no había manera humana de saber cuánto le pagábamos a cada empresa, y teníamos que acabar preguntando a los beneficiarios. Luego ya el servicio informático de la Agencia Tributaria nos mejoró la información. Algunas empresas tenían más de cincuenta NIF y resultaba imposible saber a quién se pagaba finalmente cada documento de pago. La segunda misión era preparar un informe económico y de intereses industriales en cada viaje de cada autoridad al exterior, había como unos tres al mes, siendo subdirector de relaciones internacionales, Paco Muinelo, una de las mejores cabezas que han pasado por las fuerzas armadas en su historia reciente. Las empresas me odiaban cada vez que les preguntaba por intereses en Lesoto, donde CASA vendió dos aviones C-212 o en Indonesia donde teníamos el incipiente programa del CN235.

Pero el mayor reto de aquel momento es que España tuvo que enfrentarse a una crisis económica explosiva en la primavera de 1993 que obligó al Ministerio de Hacienda, Pedro Solbes, otro buen ministro, a cancelar todos los presupuestos de inversiones que no estuvieran comprometidos en junio de aquel año. Esto implicó de un golpe la reducción del presupuesto de inversiones del Ministerio de Defensa en 1993 de un 65% y la cancelación de numerosos programas, entre ellos la modernización del Mirage III. En aquella crisis, como siempre pasa en España, se consolidaban grandes hitos como el nacimiento de la actual Indra.

En aquellas circunstancias, el Gobierno debía redefinir un sector industrial que aquel año era un 80% propiedad del Estado. Su facturación acumulaba unas pérdidas de un billón de pesetas en los diez años anteriores, que en aquella época era mucho dinero. Ni siquiera en los años ochenta, cuando gastábamos por encima del 2% del PIB, España consiguió que su industria militar ganara dinero.

Entre 1994 y 1997, el Ministerio de Defensa solo pudo lanzar un programa de colaboración satelital, el Helios, el segmento terreno del Secomsat, la adquisición de 144 vehículos Pizarro, un buque LPD en colaboración con Royal Schelde de Países Bajos, dos cazaminas, el Segura y el Sella y los quince Cougar que nos colocó Chirac en aras de la colaboración antiterrorista, cuando el JEME José Faura defendía la opción del Blackhawk en el Congreso. Un balance que condenaba a la industria a su desaparición, si no se producía una revolución.

El cambio de gobierno y la elaboración de los presupuestos de 1997, planteaban una situación fantasmagórica. No se podía abonar la paga de Navidad de los pensionistas, el déficit público era del 5,5% del PIB, la deuda pública era el 65% del PIB y una inflación del 3,2%., el PIB creció un 2,7%, insuficiente para reducir el paro que alcanzaba el 19%. Los objetivos de convergencia del euro en el año 2000 estaban muy lejos, y los ajustes necesarios resultaban incompatibles con la necesidad de invertir en Defensa y en particular en nuestra industria.

Cuando el Ministerio de Fomento planteó el método alemán de financiación de infraestructuras con un contrato de obra con pago aplazado a diez años, el máximo que permitía entonces la Ley General Presupuestaria, al Ministerio de Defensa se le abrió una ventana. Y así, a través de una adicional hecha deprisa y corriendo al Real Decreto 704/1997, de 16 de mayo, por el que se regulaba el régimen jurídico, presupuestario y financiero del contrato administrativo de obra bajo la modalidad de abono total del precio…

Disposición adicional primera. Contrato de suministro, modalidad de fabricación.

En aplicación de lo establecido en el artículo 176.1 de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, Ley 13/1995, de 18 de mayo, las disposiciones contenidas en el presente Real Decreto serán de aplicación al contrato de suministro, en su modalidad de fabricación, previsto por el artículo 173.1.c) de aquella Ley, para aquellos contratos que celebre el Ministerio de Defensa siempre que la cuantía de su importe supere 25 millones de pesetas, y se refieran a la adquisición de buques de guerra, medios acorazados y aeronaves, como consecuencia de programas para la modernización de las Fuerzas Armadas.

Así como no quiere la cosa, nacían los programas especiales de modernización.

Esto permitiría al ministerio pagar después de las entregas y con esta deuda aplazada lanzar el programa más urgente y en el que estábamos en riesgo de caernos, Eurofigther, un billón de pesetas nos separaban de la compra de los primeros 87 aviones EF-2000 o de quedar fuera del programa y perder los 300.000 millones invertidos en la fase de I+D.

Pero en este sector todo es diferente. Mientras que las constructoras eran recibidas en los bancos por la puerta grande, ningún banco financiaba a las empresas de Defensa, de manera que la solución no era operativa.

El Ministerio de Industria nos dio la solución. Utilizar los activos financieros que no computaban en déficit para ayudar a la industria española, para financiar a las empresas estos contratos hasta que cobraran de Defensa y de esa manera cancelar la deuda. El mecanismo era sencillo pero todos éramos conscientes de que aquello era abrir la caja de los truenos. El problema era que solo podían ser beneficiarias empresas españolas, de manera que para Eurofighter, el dinero al consorcio llegaba a través de CASA y de ITP.

Lo que nació para un solo programa, luego se extendió a las fragatas y luego al Leopardo, y luego, bueno la historia ya la conocen.

Pero todavía teníamos dos problemas añadidos. El primero era de índole contable. El Sistema Nacional de Cuentas establecía que la inversión militar era un gasto corriente y que por tanto su imputación a déficit se producía en el momento del gasto, desconociendo el hecho de que una plataforma naval o aérea estaría operativa durante 30 años. La lógica nos decía que la imputación a contabilidad nacional debería realizarse como el resto de la formación bruta de capital a lo largo de la vida útil. Después de numerosas reuniones con el Instituto Nacional de Estadística, se modificó el Sistema de Cuentas Nacionales y después de muchos esfuerzos las inversiones militares pasaron a ser consideradas inversiones públicas procediéndose a su imputación con las entregas y por tanto solventamos el primer problema grave que era la imputación de déficit en el año que ya había gasto, muchos años antes de las entregas.

El segundo problema añadido era que había que demostrar a Bruselas que el mecanismo de financiación era compatible con los objetivos de convergencia hacia el euro. Si no era así, no habría programas. Discutir con la oficina de José Barea que era lo más cercano al DOGE de Elon Musk, estos temas no resultaba nada fácil, pero al final conseguimos el objetivo.

Este conjunto de decisiones tuvieron a un líder que conocía el sector como pocos, Eduardo Serra y su equipo del ministerio, el Ministerio de Industria, la secretaria general de Presupuestos, Elvira Rodríguez, y el subsecretario de Hacienda, Fernando Diaz Moreno, en aquellos años.

Sin estos primeros pasos, hoy la industria de defensa no existiría ni dispondríamos de las capacidades militares que tiene España para su seguridad y para la de Europa, pero faltaba un elemento adicional. La industria de defensa necesitaba de una profunda renovación. Por una parte era necesaria la privatización de aquella parte en la que era factible hacerlo, y la restructuración del resto, tanto público como privado, para conseguir que ese sector industrial de defensa fuera sostenible a largo plazo y adquiriera las capacidades tecnológicas e industriales necesarias para abordar los retos que estaban por venir.

En los siguientes artículos analizaré las privatizaciones de Indra y Construcciones Aeronáuticas, la reordenación de empresas como Navantia, ITP, Tecnobit y Expal y, finalmente, un capítulo dedicado al impacto de la cooperación industrial en el tejido industrial español de defensa.

Las privatizaciones

Tres de las cuatro joyas de la industria pública española abordarían procesos de privatización. La primera y compleja decisión era decidir cuál era la más aconsejable. CASA sería privatizada a través de su integración con otra empresa aeronáutica europea; inicialmente se planteó la fusión con la alemana DASA. Indra, saldría a bolsa ya que su componente no militar crecía más deprisa y era mucho más importante; entonces la Defensa representaba menos del 5% de Indra y tenía una amplia presencia internacional. Santa Bárbara sería vendida a un gigante del sector que asegurase el mantenimiento y soberanía de las capacidades.

Santa Bárbara Sistemas

La Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) anunció el 12 de abril del 2000 la decisión adoptada por su consejo de administración de seleccionar la propuesta presentada por la empresa norteamericana General Dynamics Corporation para adquirir el grupo Santa Bárbara. Dos días más tarde, Pedro Ferreras, presidente de la SEPI, y Arthur J. Veitch, vicepresidente de General Dynamics Corporation, firmaban en Madrid el acuerdo de venta en un acto presidido por el ministro de Industria en funciones, Josep Piqué, al que asistieron Pedro Morenés, secretario de estado de Defensa en funciones, y Alfonso Vila, presidente de Santa Bárbara.

Según señaló Ferreras en el acto de firma, la oferta americana se había comprometido a desarrollar un amplio plan industrial que incrementaría la actividad productiva y garantizaba plenamente la estabilidad laboral y la viabilidad de todas las factorías de Santa Bárbara por un mínimo de cinco años. Con la incorporación de este nuevo socio, culminaba el proceso de consolidación y saneamiento de la empresa para poner fin a la situación histórica de quiebra técnica que padecía la compañía creada en 1960, mediante la reagrupación de diversas fábricas pertenecientes hasta entonces al Ejército. La única oferta que cumplía el requisito del gobierno y de los sindicatos de que fuera por la totalidad de las plantas de la compañía, fue la americana.

Entre 1990 y 1995 la plantilla se había reducido desde 4.000 trabajadores a 2.200 y sus ingresos anuales disminuyeron de 14.765 a 6.354 millones de pesetas, acumulando en los diez últimos ejercicios anteriores a la privatización, una pérdida de 152.900 millones de pesetas. El estado, o sea todos, tuvimos que aportar 180.000 millones de pesetas en ese periodo para evitar su quiebra.

La nueva GD Santa Bárbara nacía con el programa Leopardo 2E que generaría una cifra de negocio de 318.000 millones de pesetas y daría de trabajo a 3.000 personas directas y en la cadena de suministro y con el programa de 144 vehículos Pizarro que estaba en plena fase de entregas. General Dynamics cumplió con precisión los acuerdos industriales suscritos por el Ministerio de Defensa con Krauss Maffei y Rheinmetall de conseguir un 60% de contenido nacional y un 20% en compensaciones industriales en el programa del carro de combate con una exquisita protección de los secretos industriales del carro alemán. El Gobierno en su oferta pública se comprometía a lanzar la segunda serie del Pizarro de inmediato y el programa de obuses 155/52, en el mismo año de firma. Sin embargo, los programas salieron in extremis en 2004 y gracias al mecanismo de los programas especiales, ya manoseado para ampliar los años de devolución.

A cambio, GD se comprometía a generar un negocio de 20.000 millones de pesetas de programas derivados de la corporación que era más del doble de la facturación del último ejercicio. Además se comprometía a invertir 1.000 millones adicionales a los previstos por Santa Bárbara para mejorar su capacidad tecnológica, incorporar maquinaria de control numérico, grupos de soldadura y equipamiento de producción, capacidad de ensamblaje de misiles y modernización de la configuración del vehículo Ascod. La transferencia de tecnología por parte de General Dynamics serviría para la aplicación de nuevos procesos que permitirían la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, caso de las municiones de 40 y 120 mm (partes metálicas, pólvoras, carga y armado) bloques de pólvora para cohetes y misiles Hellfire, así como para el diseño de nuevos productos piezas y componentes para el carro Abrams el vehículo de combate Bradley y chasis y torretas del Pandur.

Cuando GD decidió agrupar los negocios de Mowag, fabricante del Piraña y sus derivados en Estados Unidos, Steyr, con el Pandur, basado en el español BMR y Santa Bárbara, el Gobierno español consiguió un extra, que la cabecera del grupo europeo estuviera en Madrid, con plena autonomía de decisiones y dirigiendo una corporación que hoy tiene presencia en numerosos países europeos, más que ninguna otra empresa de su sector. No hay otra empresa de defensa dirigida desde España que tenga mayor alcance, lo que sin duda muestra que la decisión en aquel momento fue acertada. Muy probablemente de haber optado por la solución alemana “acabaremos comprando vehículos fabricados en Alemania y que mantendremos en España” (nota a la comparación de ofertas, año 1999).

Santa Bárbara firmó en 2004, la segunda serie del Pizarro con el Ejército español y los obuses de 155/52 gracias a otro extraordinario secretario de estado de Defensa y amigo, Francisco Pardo. El Ministerio de Defensa no ha vuelto a firmar ningún contrato con Santa Bárbara de fabricación vehículos desde entonces hasta el día de hoy, lo que es sin duda muy relevante para explicar cómo la subsistencia de esta enorme y crítica capacidad industrial no se ha debido al apoyo del Gobierno con nuevos programas. La versión Ascod no es la derivada del Pizarro español, sino del Ulan de Steyr, otra transferencia de tecnología dentro del grupo que ha permitido su fabricación en España y un contenido nacional muy relevante a diferencia de la versión Pizarro.

En 2017, el Ministerio de Defensa seleccionó la plataforma Piraña V para un programa de I+D para incorporar sistemas de Indra y la transmisión de Sapa, en una UTE, y en 2019 se firmaba con Tess Defence, el consorcio creado para que cada empresa asumiera sus responsabilidades en el programa, el contrato de suministro de los 348 vehículos Dragón. La elección del Piraña V del grupo GDELS como vehículo base del Dragón ha permitido una fabricación totalmente nacional gracias a la transferencia de tecnología aportada por el grupo europeo. La plataforma Ascod modernizada con el programa británico AJAX será la base del nuevo Vehículo de Apoyo al Combate (VAC), con los sistemas y equipos que defina el Ministerio de Defensa, responsable último de la configuración de ambos vehículos. Además dispone de las soluciones requeridas por el Ejército español para los programas de artillería autopropulsada sobre ruedas y cadenas, puentes y vehículos 6x6. Solo Francia y Alemania disponen de una capacidad doméstica tan amplia y concentrada.

En 2012, GD Santa Bárbara firmaba el contrato Ajax, el mayor de exportación de un vehículo blindado de la historia con un importe de inicial de 500 millones de libras para la adaptación de la plataforma a los requerimientos del Ejército británico, y 3.500 millones de libras para un total de 589 vehículos cuyas barcazas salieron de Trubia. El programa consolidó a Santa Bárbara como un proveedor de referencia mundial y a la plataforma Ascod al máximo nivel dentro del mercado europeo, plataforma que recientemente se ha adquirido por Letonia y que ha estado presente en todas las short lists en Europa en los últimos diez años, y que ha permitido que el Ministerio de Defensa de España cuente a día de hoy con un proveedor de referencia a nivel mundial que lleva la bandera de España por toda Europa. En la actualidad, GDELS ha vendido sus productos en 19 países europeos más Filipinas y algunos más fuera de Europa que están en camino, y tiene presencia industrial en siete países europeos con 15 centros de producción, más que ninguna otra empresa europea del sector de vehículos.

Santa Bárbara sistemas ha sido una gran empresa tractora de la industria española de defensa en esta etapa que se inicia con el programa Leopardo 2E con la incorporación de Navantia en propulsión, de Sapa en transmisiones, de Indra en diferentes sistemas y simulación, de Tecnobit en simulación y sistemas optrónicos, de Amper en comunicaciones, de Escribano y Pap Tecnos en estaciones remotas, y un enorme número de empresas subcontratistas españolas, más de 100, que se benefician de la internacionalización de la compañía.

La participación de General Dynamics excedió a los sistemas terrestres en España. Cuando el programa de submarinos S-80 se encontró con graves problemas ya conocidos, el apoyo de Electric Boat, el mayor fabricante de submarinos del mundo, del grupo General Dynamics Co, prestó un apoyo esencial para solucionar los problemas, seguramente el programa de colaboración más exitoso y económico con Estados Unidos de la historia de España.

La venta ordenada de las capacidades de munición a Expal, Nammo y FMG, muchos años después de vencido el plazo de mantenimiento del empleo y las plantas, ha sido determinante de que hoy estas empresas especializadas en munición sea uno de los soportes fundamentales del ejército de Ucrania que defiende a Europa en sus fronteras contra la agresión rusa.

Con la perspectiva de 25 años, no cabe concluir otra cosa de que se ha tratado de una decisión acertada y que la corporación ha cumplido con sus compromisos. Hoy desde España junto con las grandes empresas europeas se contribuye de manera muy significativa al reforzamiento de las capacidades militares europeas. GDELS con una facturación cercana a los 1.500 millones de euros se encuentra en el puesto doce de las industrias de Defensa de la Unión Europea. Desde aquellos 180.000 millones de pérdidas acumuladas a este resultado final, no cabe decir otra cosa de que fue la decisión acertada.