Un nuevo modelo de obtención es posible

Hace poco tiempo y en este mismo medio se exponían las razones para mantener el necesario equilibrio entre una posible descentralización de las adquisiciones de sistemas de armas con los mecanismos adecuados para poder “ejercer la dirección, coordinación y control y contar con personal especializado en número suficiente”.

Esta afirmación, parece más que evidente si queremos mantener las responsabilidades asignadas a la Dirección General de Armamento y Material respecto de la obtención, modernización y sostenimiento común de los sistemas de armas que, de acuerdo con las necesidades de nuestras Fuerzas Armadas, es responsabilidad del Ministerio de Defensa: “obtener y gestionar”.

La experiencia adquirida desde que en 2014 se centralizara la gestión y contratación de los programas de adquisición nos indica que se ha fortalecido la posición del Ministerio como interlocutor único con la industria y se ha mejorado tanto el planeamiento de las necesidades como una gestión más coordinada y profesionalizada. Sin embargo, también se ha ampliado la distancia conceptual entre la manifestación de la necesidad y la obtención de la solución. Aunque se trataba de evitar interferencias no deseadas entre organismos estas se han convertido, en la práctica, en un consumidor de tiempo y esfuerzo.

El previsto incremento de presupuesto de Defensa dedicado a la adquisición y sostenimiento de nuevos sistemas de armas no solo va a exigir un refuerzo en la capacidad de gestión de los nuevos programas de obtención, sino que demandará mejores prácticas, mayor agilidad y menores plazos de tiempo para evitar un desfase entre la necesidad y la solución.

El proceso actual se muestra desfasado en su aspecto formal, directivas e instrucciones sin actualizar y desalineadas entre sí, y desconectado de las metodologías de trabajo que se han ido imponiendo gracias a su capacidad de potenciar los equipos de trabajo, mejorando su motivación y una mayor agilidad y eficacia en la consecución de la mejor calidad del producto final.

Es preciso abandonar los procesos secuenciales, largos y complejos, fomentar el trabajo en equipo con participación de todas las partes implicadas, evitar las barreras preventivas, y flexibilizar la metodología para responder a los distintos tipos de necesidades y servicios. Es decir, realizar un trabajo colaborativo y no reiterativo, sacando el máximo provecho de nuevas metodologías y, en definitiva, estar al nivel de lo que permite la evolución tecnológica.

Desde que se identifica una necesidad operativa y se definen los elementos esenciales que la definen hasta que la industria tiene acceso a esos requisitos suele invertirse un tiempo precioso simplemente en que las partes gubernamentales implicadas abandonen la desconfianza inicial en que “su proyecto” se pueda desvirtuar y no responda claramente a la necesidad planteada. Cuando la industria toma contacto con esos requisitos tiene que valorar su adaptación a las soluciones viables y sostenibles que conforman su propio desarrollo tecnológico y proponer “sus soluciones” al problema a resolver. Para cuando se vislumbre una posible solución habrá que valorar su viabilidad financiera y posteriormente buscar su encaje con la política de adquisiciones.

Mientras tanto la necesidad operativa muy posiblemente se haya modificado según las variaciones del entorno operativo y la solución propuesta quede desfasada por la rápida evolución de la tecnología. En el mejor de los casos se retomaría el proceso de planeamiento y en el peor el producto resultante no satisfará las expectativas del usuario final.

Es por todo ello que el modelo en vigor debería evolucionar para adaptarse mejor a las distintas necesidades y sus posibles soluciones, adelantando las decisiones todo lo posible, escuchando y colaborando activamente con todas las partes implicadas, dando prioridad al trabajo en equipo y dando respuesta puntual al cambio, sin estancarse en el procedimiento.

Cuesta mucho esfuerzo y tiempo establecer los requisitos iniciales por los que se define la necesidad operativa con la necesaria precisión, pero si desde el momento inicial pretendemos que lleguen hasta el elemento de configuración, posiblemente estemos limitando las soluciones técnicas que se puedan aportar. Si en su lugar se definen esos mismos requisitos a alto nivel y durante el trabajo colaborativo se terminan de matizar y pulir, se confrontan contra la necesidad y se van aprobando en cortos e intensos periodos de trabajo, probablemente se ahorre “tiempo y dinero”.

La imparable transformación digital de la Defensa ya nos está ofreciendo herramientas, tanto metodológicas como de ingeniería, que indudablemente facilitarán la gestión ágil de los programas, pudiendo adaptarse al tipo de recurso a satisfacer y de necesidad a solucionar.

Lo que se preconiza es realizar una aproximación multidisciplinar a todo el proceso, vincularlo directamente a la obtención de capacidades, realizar un trabajo colaborativo y no reiterativo, imprimiendo agilidad y flexibilidad al proceso y adaptándolo al tipo de recurso de que se trate, aumentando la transparencia de todo el proceso para estar en condiciones de explicar cómo se están invirtiendo los impuestos de los españoles.

El objetivo de esta nueva modalidad de obtención sería simplificar las fases y etapas iniciales que actualmente consumen mucho esfuerzo con poca convergencia, adaptar estas primeras etapas a la complejidad del recurso, establecer una visión completa de los condicionantes y requisitos funcionales, integrar a todas las entidades participantes para facilitar la mejor respuesta y, en definitiva, evolucionar hacia un modelo más colaborativo, ágil y adaptativo.

Si a todo esto le añadimos un poco más de convergencia con las iniciativas de defensa europeas y buscamos activamente garantizar la viabilidad del sostenimiento de los programas durante toda su vida operativa habremos compuesto un nuevo modelo de obtención mejor sincronizado con las necesidades operativas y más adaptado a los procesos productivos.