Sobre las tecnologías disruptivas

Con frecuencia escuchamos, en el ámbito de defensa y temas relacionados con la investigación y el desarrollo, frases como “debemos buscar soluciones disruptivas”, “se necesitan tecnologías disruptivas en la industria de defensa” o “hay que invertir en tecnologías emergentes o de carácter disruptivo”. Pero, ¿Es esto realmente posible o beneficioso para la defensa? En este artículo hacemos un análisis de esta cuestión que nos lleva a una conclusión bastante diferente. Para ello vamos a examinar este concepto, para luego ver su posible aplicación a la defensa.

El termino innovaciones disruptivas (en inglés disruptive innovations) fue acuñado en 1995 por Clayton M. Christensen. Originalmente aludía a las innovaciones que crean un nuevo mercado o una nueva cadena de valor y que eventualmente interrumpen, alteran, o trastocan los mercados y las redes o cadenas de valor, desplazando a las empresas, productos y alianzas empresariales que lideran actualmente el mercado. El propio término disruptive alude a esa discontinuidad y a ese carácter radicalmente perturbador por el que una combinación de tecnologías proporciona bienes y servicios con un valor sustancialmente superior al que proporcionan los métodos y tecnologías actuales.

No obstante, conviene señalar que este carácter perturbador no se manifiesta en todas las innovaciones, aun siendo revolucionarias. Así, los automóviles desarrollados al final del siglo XIX, aunque con una tecnología de propulsión revolucionaria no desplazaron a los vehículos de tracción animal. Realmente, serían los métodos de producción del modelo T de John Ford con su elevada capacidad de producción y eficiencia en su manufactura la que redujo sustancialmente el precio por unidad y realmente fracturó el mercado logrando una gran expansión de la industria del automóvil. Otros ejemplos de tecnologías disruptivas en el campo civil incluyen el teléfono, el ordenador personal, la ecografía, la fotografía digital, el tren de alta velocidad o la televisión por cable.

Este tipo de innovaciones la suelen producir agentes con un papel marginal en el mercado como emprendedores y creadores de nuevas empresas, más que agentes consolidados en el mercado, lo que podría aconsejar la financiación de start-ups y pymes innovadoras. Esto se debe a que las empresas consolidadas en el mercado están más interesadas en mantener sus inversiones actuales o, en su caso mejorarlas para hacer frente a sus competidores actuales, que en financiar proyectos de alto riesgo y largo plazo de maduración. El problema es que el carácter altamente creativo de estas innovaciones suele acabar destruyendo o dejando sin valor los métodos empleados actualmente, como señalaba Schumpeter. Esto supone un coste para las empresas consolidadas en el mercado al tener que reemplazar sus activos con más rapidez de la deseada para sobrevivir, lo que hace más difícil su futuro cuando triunfan estas innovaciones. Así, por ejemplo, la industria de producción de válvulas amplificadores prácticamente desapareció con la electrónica de estado sólido, al igual que la industria de tubos de rayos catódicos ha sido desplazada por las pantallas planas de cristal líquido.

El principal problema de estas innovaciones es que requieren de un proceso de maduración habitualmente más largo que las innovaciones de tipo evolutivo e incremental de mejora de los procesos o productos actuales. Además, conlleva un riesgo considerablemente superior pues el nivel de desconocimiento suele ser superior y no está claro si el producto tendrá unas prestaciones y un precio final verdaderamente atractivo. Aunque también es cierto que, tras su despliegue y el reconocimiento de sus ventajas, su proceso de difusión puede ser considerablemente rápido.

Qué puede aportar esta visión a la problemática de la defensa. En realidad, en defensa se precisa disponer de unas capacidades militares que marque la diferencia en caso de conflicto armado, dotando a las fuerzas armadas de métodos y procedimientos de mayor eficacia que los de un posible adversario. Para ello puede ser necesario desarrollar e innovar en equipos y medios que supongan un aumento y mejora significativa de sus prestaciones en relación con equipos y medios similares. Hay múltiples ejemplos de innovaciones disruptivas en defensa como por ejemplo las armas de fuego, el submarino, el carro de combate, el radar o los aviones. Estas innovaciones sustituyeron y reemplazaron la forma de operar de los ejércitos y dieron lugar a una nueva industria de la defensa.

En este sentido, el sector de la defensa puede ser particularmente apropiado para potenciar este tipo de innovaciones al promover tecnologías de elevadas prestaciones especialmente necesarias en operaciones militares, pero que los mercados civiles encuentran menos interesantes. En este sentido, el proceso de maduración de estas tecnologías puede reducir su precio de producción y acabar difundiéndose en los mercados civiles. Este sería el caso de los materiales compuestos (más ligeros y resistentes), necesarios para misiones espaciales y de defensa (misiles balísticos intercontinentales), que finalmente han triunfado en el mercado como material deportivo (palos de golf) o piezas de automoción.

Pero el principal problema que nos encontramos es que la identificación de este tipo de innovación es imposible de hacer a priori cuando se planifican las inversiones en I+D. Solo a posteriori se podrá saber si una determinada combinación de tecnologías es realmente disruptiva, cuando se verifique que sus prestaciones y sus métodos de producción son significativamente superiores a los existentes en la actualidad y su uso en el campo de operaciones ofrece ventajas insuperables para un posible adversario. Es decir, no vamos a poder apostar por adelantado por innovaciones y tecnologías disruptivas, al igual que los inversores en el mercado de valores no pueden apostar por aquellos títulos que tendrán un mayor rendimiento o un mayor valor en bolsa al final de año. Ellos solo descubrirán, cuando termine el año, es decir ex post, qué inversiones han sido rentables y cuáles han sido improductivas.

En este sentido, muchas tecnologías e innovaciones que pueden parecer prometedores pueden no producir los efectos esperados, mientras que las inversiones para su investigación y desarrollo pueden ser considerablemente altas al tener que invertir importantes sumas en obtener conocimiento a través de la formación, el diseño y la evaluación de diversas alternativas, un proceso largo que puede incluir un sinfín de pequeñas innovaciones hasta lograr una solución verdaderamente disruptiva. Pensemos por ejemplo en el largo proceso de desarrollo de los discos laser desde su descubrimiento en 1958 hasta su comercialización en 1978 o en las bombas V-1 y V-2, que con un coste formidable, fueron incapaces de impedir la derrota de Alemania.

En resumen, focalizar la innovación hacia la disrupción, plantea problemas para organizaciones como el Ministerio de Defensa español cuyos recursos para realizar actividades de investigación y desarrollo son realmente limitados. La necesidad de diversificar el riesgo financiando varios programas, reduce además el presupuesto destinado a cada proyecto, lo que puede hacer inviable enfocar el I+D a este tipo de tecnologías e innovaciones potencialmente disruptivas dado su elevado coste y riesgo. Además, las reducidas series producidas en defensa no facilitan el desarrollo de tecnologías disruptivas de producción, pues los incentivos para la empresa son relativamente limitados, si tenemos en cuenta que sus propuestas se rigen fundamentalmente por los costes de producción más un margen de beneficio.

En este sentido, una política de apoyo a la innovación en defensa, debe ser más de tipo evolutivo e incremental, aunque razonablemente sensible a la identificación temprana de tecnologías emergentes con un potencial de crecimiento significativo en prestaciones y a innovaciones disruptivas que parece que aportan ventajas sustanciales, algo siempre difícil de detectar cuando el nivel de madurez de las tecnologías es bajo, algo inevitable en sus comienzos. Esto significa también una industria de defensa sensible a estas nuevas innovaciones y capaz de adaptarse al nuevo contexto, para no perder, y a ser posible ganar, cuota de mercado, cuando no es una empresa líder en esas tecnologías. En cualquier caso, centrarse en este tipo de innovación conlleva importantes costes de transformación de los ejércitos y las empresas que necesariamente deben ser cubiertos y respaldados con el presupuesto de defensa. No dándose esta circunstancia, apostar por estas innovaciones podría no ser la política más apropiada en este campo.