La guerra en la cadena de suministro

Las acciones de mediados de septiembre sobre los dispositivos de comunicaciones personales utilizados por miembros de Hezbolá suponen una operación de inteligencia de gran éxito. Pero van más allá.

Con una operación de guerra híbrida se ha actuado utilizando medios cibernéticos con tecnologías de última generación sobre las cadenas de mando y logística, y sobre la capacidad de actuación de un adversario que se creía seguro. Se trata sin duda de una operación que ha llevado mucho tiempo de preparación, y ha requerido no pocas dosis de paciencia estratégica para determinar cuándo se debía iniciar. Es, por otra parte, un caso claro, quizás el primero, de lo que son las llamadas operaciones multidominio.

Al mismo tiempo sus efectos han trascendido el ámbito material y han producido un indudable efecto sorpresa y psicológico en dos direcciones. Sobre el enemigo, al que ha generado una sensación de inseguridad y desconcierto. También sobre la propia población israelí a la que ha enviado un mensaje de voluntad y capacidad de respuesta ante las amenazas. La operación incluye un componente de decepción nada despreciable porque Hezbolá, confiando en la seguridad de unos medios aparentemente inatacables, no ha sido consciente del riesgo hasta que este no se ha materializado. Un mensaje claro de querer, poder y saber.

La acción combina los principios de actuación del arte operacional clásico aplicados en el marco actual. Surgida en la Unión Soviética en los años de entreguerras mundiales de la mano de la escuela de Tukhachevsky, la teoría del arte operacional conceptualmente planteaba que las doctrinas de empleo debían compaginar el estudio de la historia con los principios tradicionales del arte militar y las tendencias tecnológicas para determinar unos nuevos procedimientos de actuación considerando los objetivos políticos y las posibilidades de la nación. La idea soviética propugnaba que la evolución doctrinal y la introducción de nuevos procedimientos de combate debían correr en paralelo al desarrollo tecnológico e industrial. Su ejecución se basaba en dos principios fundamentales: necesidad de combinar acciones en toda la profundidad del dispositivo enemigo y la importancia de considerar los factores logísticos, incluidos los industriales, como esenciales para lograr el éxito.

Las acciones sobre las líneas de abastecimiento y los centros logísticos o de producción de un adversario no son nuevas. La ofensiva de bombardeo aliada sobre Alemania durante la Segunda Guerra Mundial, pretendía destruir la capacidad industrial alemana.

La operación Farewell durante la guerra fría destapó el robo de información tecnológica siguiendo unos esquemas clásicos en los que la Unión Soviética quería reducir su diferencial tecnológico con occidente. Ahora se introduce la novedad de utilizar la inteligencia industrial y las cadenas de suministro del adversario como una vía de penetración para neutralizar su capacidad de combate actuando sobre su sistema de mando y control y sobre sus elementos de maniobra. Además, se han utilizado como armas unos elementos de uso corriente y aparentemente inofensivos. Un uso eficaz y eficiente de la dualidad de las tecnologías actuales. Lo que en definitiva se produce es que la profundidad de las acciones alcanza una dimensión estratégica que trasciende al espacio de la zona de operaciones.

La realidad nos lleva a la necesidad de proteger nuestras cadenas de suministro también por razones de seguridad, pero sin olvidar que posiblemente necesitemos cierta capacidad de influir sobre otras, especialmente en las de nuestros potenciales rivales. Una idea que debería trasladarse a las estrategias industriales, actualmente muy centradas en incrementar las capacidades de producción y garantizar el volumen de suministro para responder a un incremento de demanda al que no estábamos acostumbrados.

Si partimos de la premisa de que las estrategias de desarrollo industrial de defensa deben compaginarse con las de empleo de la fuerza militar, la reflexión sobre lo que ha sucedido en Líbano plantea algunas cuestiones.

En primer lugar, hay que considerar la capacidad real que se tiene sobre la toma de decisiones estratégicas en las grandes corporaciones internacionales. Estamos muy centrados en proteger nuestros activos, pero hemos desatendido la capacidad de influir. Los procesos de integración industrial que estamos viviendo son posiblemente ineludibles. No nos podremos oponer a ellos siguiendo la lógica del mercado, y seguramente debamos favorecerlos, pero deberíamos considerar si realmente tendremos capacidad de influir sobre las decisiones estratégicas que se tomen fuera de España. En la Unión Europea se presta especial atención a vigilar quién está realmente detrás del control de las compañías cuando se plantean proyectos en cooperación, especialmente en el marco de los proyectos EDF. No se trata solo de conseguir carga de trabajo, hay que valorar también otros factores que a la larga serán más decisivos.

En ese sentido se plantea una segunda cuestión sobre cuál debe ser el nivel de intervención del Estado. Principalmente debe actuar como facilitador y supervisor de la actividad. También debe hacerlo estableciendo estrategias que fijen prioridades realistas de acuerdo con objetivos de competitividad tecnológica e industrial y de presencia estratégica. La autarquía no es posible y no se puede controlar todo, pero hay tecnología propia que necesitaremos preservar. Como se está planteando en Estados Unidos, no se trata solo de una cuestión de tamaño. Se trata de calidad. El discurso en Washington plantea un cambio de paradigma para pasar del “too big to fail” a “too strategic to fail”.

En ese debate se plantea también si la excesiva concentración de suministradores es lo deseable en las condiciones actuales y no produce debilidades por depender de una única fuente de suministro para determinados materiales o componentes. La diversidad de suministradores fomenta la competencia y además favorece la seguridad del suministro a lo largo del ciclo de vida.

En países de medio tamaño surge la cuestión de cuáles son los tecnólogos extranjeros que nos pueden apoyar y con los que tenemos que establecer alianzas estratégicas. La selección de aliados tecnológicos para el desarrollo de nuestra industria y de nuestros programas debe ser coherente con la política general. Con frecuencia vemos como las actuaciones políticas e industriales divergen por no decir que caminan en sentido inverso. En otras ocasiones desdeñamos la colaboración porque estamos persuadidos de que internamente lo podemos hacer todo mejor, más barato y más rápido. Un examen de conciencia riguroso sería más que necesario.

La coherencia en la selección de los tecnólogos alcanza también a la selección de suministradores de componentes a lo largo de toda la cadena de valor que sean fiables y que ofrezcan garantías tanto industriales como operativas. Esta cuestión afecta a quién decide la selección de proveedores de componentes que son críticos por razones operativas, aunque estén en niveles bajos de la cadena industrial. Una decisión que con frecuencia se delega en los contratistas principales o de primer nivel y que estos toman, con frecuencia y como es lógico, por consideraciones comerciales o de estrategia corporativa, sin valorar adecuadamente quién controla esos componentes y la garantía de soporte durante el ciclo de vida de los grandes sistemas. En otro ámbito las corrientes de “nacionalismo industrial” plantean que todo se puede hacer en casa sin valorar realmente cuales son las verdaderas capacidades propias y los parámetros de requisitos, costes y, sobre todo, plazos de entrada en servicio.

En conjunto, estos factores que señalamos llevan a la necesidad de contar con un adecuado esquema de Inteligencia que contribuya a desarrollar las estrategias industriales de forma coherente con los objetivos de la seguridad nacional, y que permita tener libertad de acción para protegernos y actuar, si es necesario, sobre las cadenas industriales que se han convertido en un nuevo eje de actuación operativa.