Defensa sostenible

(Infodefensa.com) Por Carlos Calvo González-Regueral – La determinación de las necesidades de la Defensa nacional debe considerar las condiciones de contorno y su posible evolución a medio y largo plazo de una manera realista. Deben estudiarse de forma integrada factores estratégicos, sociales, militares y económicos que conforman el marco general en el que los responsables de determinar esas necesidades y asignar los recursos necesarios deben desenvolverse.

Como punto de partida podemos establecer que las condiciones de contorno estarán marcadas por una situación estratégica general de mayor inestabilidad e incertidumbre desde el punto de vista de las amenazas a la seguridad nacional, que requerirá disponer de fuerzas militares polivalentes que actuarán en el marco de organizaciones multinacionales, sin olvidar las necesidades específicas, y que deben cumplir sus misiones a unos costes asumibles por la sociedad española en un entorno financiero que a corto y, posiblemente, a medio plazo seguirá siendo restrictivo.

El nivel de ambición que a nivel político se establezca en este marco determinará la cantidad y tipo de recursos que debemos asignar a la Defensa, teniendo en cuenta que necesitaremos mantener un equilibrio entre ese nivel de ambición, las Fuerzas Armadas necesarias, y las posibilidades reales de España para dotarlas, las Fuerzas Armadas posibles. Evidentemente en la búsqueda de ese equilibrio surgirán carencias que se traducirán en riesgos y que deberán asumirse en los niveles político, militar y social.

Por otra parte, y esta es una experiencia antigua pero que la crisis económica ha puesto de manifiesto, las necesidades de recursos no pueden abordarse de manera puntual asegurando el corto plazo pero hipotecando las posibilidades futuras. Tanto desde el punto de vista del personal, como de los sistemas de armas o la infraestructura, las actuaciones de cada momento deben contemplar la sostenibilidad del sistema a largo plazo. El marco financiero condicionará lo que podemos hacer hoy y deberá ofrecer una perspectiva de lo que podemos hacer en el futuro. Hay que contemplar la sostenibilidad de todo el sistema a medio y largo plazo, considerando todos los recursos en conjunto: humanos, financieros, sistemas de armas y equipamiento e infraestructura. Este aspecto no es sólo necesario para las Fuerzas Armadas sino que además es imprescindible para establecer políticas a medio y largo plazo en cuestiones tan importantes como relaciones internacionales o industriales en el ámbito de la Defensa.

El entorno financiero

Desde el punto de vista del planeamiento de recursos el marco financiero es el principal condicionante. En el pasado hemos vivido la ilusión de planificar sobre un horizonte del 2% del PIB en Defensa. Ese “wishful thinking”, que ahora comprobamos como irreal, ocultaba la realidad estructural del déficit financiero crónico que nuestro sistema de Defensa ha padecido tradicionalmente. La situación actual nos lleva a recalcar el sentido de realismo que debe presidir el planeamiento de recursos, aunque esa realidad a veces no nos guste.

Queramos o no, la sociedad española, que valora a sus Fuerzas Armadas de forma destacada, no considera prioritario ni ahora ni en un futuro previsible, realizar un mayor esfuerzo en materia de Defensa. En ese sentido no parece muy arriesgado aventurar que los niveles presupuestarios, en el horizonte 2020, se mantendrán en el entorno del 0.5% del PIB tendiendo hacia el 0.7% a largo plazo. Aunque esta hipótesis pueda parecer pesimista, mientras la situación económica general en España sea la actual no debemos esperar un incremento en Defensa.

Las circunstancias de restricción presupuestaria continuarán con toda probabilidad a corto y medio plazo (2017-18) y por tanto las dotaciones presupuestarias del Ministerio de Defensa se mantendrán en el entorno de los 6000 millones de euros en ese horizonte. Sólo a partir de entonces es previsible que se pueda incrementar de forma gradual, aunque limitada y condicionada a un crecimiento del PIB general y su entidad dependerá fundamentalmente de la voluntad política y social de ese momento, pero la experiencia de los años de bonanza y crecimiento económico nos demuestra que, aunque España pueda hacer un mayor esfuerzo, esto no ha sido así en el pasado y no debemos esperarlo en el futuro, mientras no se produzcan cambios significativos en el entorno político, social o estratégico.

El riesgo de esta situación es diverso. Por un lado el Ministerio de Defensa ha perdido su capacidad de generar riqueza en el tejido productivo nacional. Esta situación no es deseable y tiene efectos negativos sobre la propia imagen de las Fuerzas Armadas. La capacidad inversora debe recuperarse puesto que la Defensa tiene un elevado potencial tractor no sólo en sectores tecnológicos avanzados, sino también en otros que tienen un impacto importante desde el punto de vista de desarrollo tanto a nivel nacional como regional.

Por otro lado, en el marco que anunciamos el reparto de costes presupuestarios personal/material previsiblemente alcanzará, con la estructura y dimensión actual, el 75/25%, aunque si analizamos ese reparto contemplando la financiación extrapresupuestaria, nos situaríamos en el entorno 60/40. En cualquier caso nos encontramos en una situación que se ha vivido en el pasado y que no es deseable desde ningún punto de vista. El equilibrio de reparto de costes, uno de los objetivos planteados cuando se abordó el proceso de profesionalización de las Fuerzas Armadas, no se ha conseguido puesto que los presupuestos se han visto constantemente reducidos sin que se abordasen cambios estructurales que ayudasen a alcanzar ese equilibrio. En el entorno financiero previsible el equilibrio mediante el incremento de las partidas en inversiones en material no parece realista y habrá que buscarlo mediante actuaciones en otros ámbitos. La reducción de personal es la más inmediata y “fácil” pero no debemos olvidar que las reducciones constantes de efectivos durante al menos los últimos 30 años no han producido los efectos deseados y han creado la sensación en las Fuerzas Armadas de ser una institución bajo la permanente amenaza de la reconversión. Además podemos estar alcanzando el umbral mínimo sin plantear riesgos que no podamos asumir. En definitiva el condicionante de equilibrar el presupuesto de defensa entre personal y material, debe plantearse como un objetivo a medio-largo plazo, de tal manera que contribuya al objetivo general de recuperar la capacidad generadora de riqueza y teniendo en cuenta no sólo recortes en el número de efectivos, sino abordando de forma global para las Fuerzas Armadas reformas estructurales y de gestión en las estructuras administrativas y de apoyo, realizando sólo los ajustes imprescindibles en la estructura de Fuerzas, mientras se incrementa la financiación de la parte de material bien en presupuesto o mediante la aportación adicional de fondos.

Desde el punto de vista de las inversiones reales, con cargo al presupuesto ordinario deberá hacerse frente a las necesidades de sostenimiento y apoyo logístico de los sistemas en servicio, modernizaciones e I+D. Mientras se mantengan unos elevados compromisos derivados de los programas especiales de modernización, estas deben abordarse con créditos extraordinarios tal y como se ha realizado en 2012 y 2013 para liberar al Ministerio de Defensa de una carga que no puede asumir en solitario. Merece la pena destacar que el concepto de Defensa Nacional que plantea tanto la LO 5/2005, como las últimas Directivas de Defensa Nacional establece una aproximación global desde el punto de vista de contribución a la Defensa. Además, tras la idea de abordar esos programas especiales no estaba sólo la modernización de los sistemas de las FAS, sino impulsar el desarrollo de una industria nacional de defensa que sin duda se ha beneficiado de ellos, tanto como los Ejércitos. En este espíritu de contribución general a la Defensa Nacional, no parece descabellado continuar solicitando contribuciones adicionales al esfuerzo que hasta ahora ha soportado el Ministerio de Defensa de forma exclusiva, pero que ha producido beneficios en otros sectores.

Lo que parece evidente es que la situación actual no debe provocar que los esfuerzos inversores realizados en el pasado hayan sido vanos y será preciso tomar medidas para, al menos, asegurar el nivel operativo, tecnológico e industrial alcanzado.

Teniendo en cuenta que los recursos siempre serán escasos habrá que priorizar y optimizar su empleo, deberá plantearse una estrategia que a corto plazo asegure las necesidades imprescindibles (personal, sostenimiento y compromisos contractuales) y a medio/largo plazo permita recuperar la capacidad inversora del Ministerio y su potencial de generar riqueza (modernizaciones, nuevas adquisiciones). Para ello debería establecerse un marco financiero que permita contribuir al objetivo general de estabilidad presupuestaria y garantice la sostenibilidad del sistema de Defensa. Medidas como la Ley de Programación Militar francesa permiten disponer de un horizonte estable, aunque sea de mínimos, para evitar que el Ministerio de Defensa se convierta en un departamento meramente consumidor de recursos.

El entorno social

Como ya hemos apuntado si no varían las condiciones generales no es previsible que la sociedad española esté dispuesta a realizar esfuerzos adicionales en materia de Defensa. El esfuerzo de reducción del sector público es exigible a la estructura del Ministerio de Defensa y será posiblemente aplaudido por una sociedad que no se siente amenazada pero que en cualquier caso tiene unas necesidades defensivas, a pesar de que no las perciba. Recordemos, no obstante, que este esfuerzo de racionalización se está realizando en el ámbito de las FAS desde al menos los últimos 30 años con una intensidad quizás superior a la que se ha realizado en otros ámbitos. En las condiciones actuales cabe preguntarse si es conveniente abordar nuevas reducciones de Fuerza que pueden poner en riesgo intereses esenciales de nuestra seguridad, aunque sea preciso abordar, con criterio conjunto, ajustes que eliminen redundancias en capacidades.

Conviene aludir aquí a que en la percepción que tiene la sociedad española de las FAS como institución más valorada han influido de forma notable la participación de nuestras Unidades en misiones en el exterior, que habrá que mantener, además, como herramienta básica de la acción exterior del Estado. Las reducciones de Fuerza no incidirían tan sólo sobre los riesgos de seguridad que plantean, sino que afectarían a la capacidad de influencia de España en la esfera internacional y, en el plano interno, sobre la propia percepción que la sociedad tiene de sus Ejércitos.

Las reformas deberían buscar un adelgazamiento de la estructura no operativa (administrativa y de apoyo) de forma equilibrada y con criterios de actuación común. Pero estas reformas pueden tener un impacto social y provocar reacciones, que aunque contradictorias con el nivel de esfuerzo que los españoles están dispuestos a asumir, son reales puesto que podráin llevar a la desaparición de organismos con fuerte implantación y arraigo territorial en algunas zonas pero cuya aportación de valor al conjunto del sistema es dudosa. Ya hemos vivido en el pasado reacciones sociales contrarias a la desaparición de Unidades, o presiones para mantener un determinado nivel de presencia en algunas zonas. La dispersión geográfica de órganos puede paliar la demanda de mantener la presencia por todo el territorio nacional, pero debería abordarse con perspectiva global y evitando mantener organismos que no aportan más valor que la mera presencia.

Otro aspecto a tener en cuenta desde el punto de vista social son las presiones que desde algunos sectores se realizan para mantener carga de trabajo a costa del Ministerio de Defensa. Esta demanda ha tenido su influencia evidente en el pasado y previsiblemente la tendrá en el futuro. Pero en cualquier caso habrá que plantearse si el peso de mantener ciertos puestos o carga de trabajo debe recaer exclusivamente en el ámbito del Ministerio de Defensa o por el contrario ser compartido de forma transversal por otros Ministerios o Administraciones. Conviene tener presente las posibilidades de generar empleo que tienen tanto las FAS como el propio Ministerio pero sin provocar cargas adicionales a un presupuesto muy ajustado.

Desde el punto de vista social se debe mantener, en un entorno financiero difícil, la percepción que los españoles tienen de sus FAS como institución más valorada, sin esperar que la sociedad asuma un esfuerzo mayor aunque demande presencia institucional y generación de empleo. Un difícil equilibrio que habrá que alcanzar sin producir cargas adicionales sobre el presupuesto de Defensa.

El entorno estratégico

Desde el punto de vista de asignación de recursos varias son las conclusiones que podemos extraer del análisis del entorno estratégico en el que nos desenvolvemos.

En primer lugar la naturaleza de las amenazas previsibles nos obligará a realizar esfuerzos para abordar aquellas que podemos considerar como no clásicas. En ese sentido el desarrollo tecnológico será clave en materias como ciberdefensa, inteligencia estratégica y mando y control. En estos ámbitos se están realizando esfuerzos y será preciso impulsarlos aprovechando tanto la experiencia obtenida por el propio Ministerio como el nivel tecnológico alcanzado por nuestras empresas.

En segundo lugar, la necesidad de mantener una cierta capacidad de actuación en solitario nos obligará a disponer de capacidad de disuasión y superioridad tecnológica frente a amenazas clásicas. En este aspecto parece necesario realizar ajustes en los medios principales disponibles, equilibrarlos en términos de capacidades necesarias para afrontar las amenazas, y asegurar su operatividad, tanto en términos de sostenimiento a lo largo de su ciclo de vida como en cuanto a su renovación en plazos y condiciones realistas.

Por otro lado, nuestros compromisos internacionales nos obligan a realizar algunos esfuerzos que requieren una evaluación de costes previa para determinar su viabilidad, y unas estrategias de implantación que contemplen las necesidades de recursos actuales y futuras. Las operaciones en el exterior no sólo serán básicas desde criterios puramente nacionales sino que serán la prueba palpable del compromiso español en las organizaciones de las que forma parte. En materia de recursos el entorno internacional puede contribuir a abordar necesidades comunes, tanto por vías multilaterales como bilaterales, dónde las adquisiciones de sistemas o su puesta en común puede ser realmente interesante y además permite poner en valor nuestras instalaciones y capacidades. Iniciativas como las planteadas por el concepto de “pooling and sharing” presentan potencialidades interesantes en materia, por ejemplo, de adiestramiento.

En cualquier caso el principal reto que plantea el entorno estratégico es que no podremos disponer de herramientas para responder a todo tipo de amenazas, por lo que deberemos renunciar, priorizar y asumir riesgos. Nuestro nivel de ambición en Defensa debe adecuarse a las posibilidades reales de aportación de recursos.

El realismo y el posibilismo deben estar muy presentes en el diseño de la Fuerza y en la definición de necesidades, tanto en términos de capacidades a mantener o adquirir, como en cuanto a definición de requisitos o plazos de obtención, privilegiando la sostenibilidad a largo plazo de lo que se tiene sobre lo deseable pero que luego no podrá operar por falta de recursos. La excesiva personalización de las necesidades y la carencia de un sistema de priorización de capacidades realmente válido han producido efectos contraproducentes.

Personal

El debate sobre el número de efectivos está abierto, pero no parece tratarse del problema fundamental, en una situación general en la que será preciso asegurar que se dispone del personal en cantidad y calidad adecuada. Sobre este último aspecto gran parte de los analistas coinciden en que la calidad de nuestro personal no sólo no es inferior a la de otros países sino que puede considerarse al menos de nivel equivalente al de los países más avanzados en materia militar.

Parece necesario cerrar el modelo de carrera militar que desde que se aprobó la Ley 17/89 está permanentemente abierto. Recordemos que en menos de 20 años se han sucedido tres leyes que han obligado a una reforma continua de la legislación sin que los sucesivos modelos se hayan consolidado. La actual Ley 39/2007 plantea un cambio sustantivo. El modelo vocacional se transforma en un modelo ocupacional que no garantiza la permanencia “de por vida” en las FAS. Sin entrar en valoraciones de ese modelo será preciso vigilar el nivel de motivación que mantiene el personal de las FAS. En ese sentido no sólo hay que asegurar perspectivas profesionales atractivas a los componentes de los Ejércitos, sino que se deberá conjugar con políticas de salida que permitan ofrecer alternativas fuera de las FAS a aquellos que lo deseen o prestigiar los diferentes empleos para aquellos que permanecen máxime cuando la previsible reducción de efectivos podría llevar a reconsiderar las responsabilidades en diferentes escalones.

Un factor que debería considerarse con perspectiva a medio y largo plazo es el previsible envejecimiento del personal. Las medidas para paliar este problema ya real en algunas Unidades, deberían compaginar la necesidad de “conservar talento” junto con la de rejuvenecimiento de las plantillas.

Un aspecto no menor que repercute sobre la motivación y la competitividad es el retributivo. No es momento para plantear incrementos salariales que evidentemente no son realistas en estas condiciones, pero a medio/largo plazo cuando se remonte la crisis, el mantenimiento del presupuesto de Defensa en los niveles que aceptamos como hipótesis en este trabajo no permitirá ofrecer salarios competitivos cuando en el mercado civil mejore la situación, lo que podría producir una disminución de la demanda para ingresar en las FAS. Será preciso por tanto mantener unos niveles salariales asumibles por el presupuesto y competitivos en el contexto del mercado laboral general.

El apoyo al personal demandará una mayor atención y debe centralizarse para obtener sinergias. Su objetivo principal deberá ser garantizar el debido apoyo a los que participan en operaciones y a nuestros caídos o heridos, como ya se está abordando. Pero además será necesario revisar el modelo para adecuarlo a las necesidades actuales de nuestros soldados y sus familias.

Finalmente, un apunte sobre el sistema de enseñanza. La Ley actual contempla un modelo que necesitará un tiempo de rodaje adecuado para extraer conclusiones pero previsiblemente se abrirá el debate sobre la necesidad de ajustar tanto el número de centros de enseñanza como el tipo de formación que imparten. En el ámbito de la formación de oficiales el modelo de Centros Universitarios de Defensa (CUDs) podría ampliar su oferta formativa e incluso llegar a plantearse la creación de una Universidad de la Defensa, al igual que han hecho otros países. Por otra parte, el sistema actual presenta unas trayectorias de segundo tramo que es preciso desarrollar lo antes posible para aprovechar el personal, motivarlo y garantizar la permanencia en aquellos puestos que necesite la institución.

Infraestructura

En esta materia la reconversión constante desde hace unos 25-30 años a pesar de haber resultado eficaz en algunos aspectos (venta de activos para generar financiación adicional) no ha producido todos los efectos que podría esperarse y todavía hay exceso de propiedades. Paradójicamente existe una cierta sensación de hacinamiento y excesiva concentración por falta de infraestructura inmobiliaria y al mismo tiempo la venta de propiedades de Defensa no ha supuesto ahorros para el conjunto del Estado puesto que en muchas ocasiones se ha producido un cambio de titularidad a otros organismos oficiales.

El actual sistema de dirección y gestión de la infraestructura consume un importante volumen de recursos. Ya se ha realizado una revisión para evaluar la situación actual y se dispone de una buena base para determinar qué infraestructura sobra (reducción de gasto corriente y menos probablemente generación de activos), cuál es necesario mantener y la distribución que desde el punto de vista de infraestructura sería recomendable para aprovechar los recursos existentes y evitar la excesiva concentración que se produce en algunos casos o infrautilización en otros. Las actuaciones necesarias obligarán a realizar un mínimo de inversiones a corto plazo para obtener beneficios a medio y largo plazo.

En cualquier caso y aunque en este ámbito sea deseable una mayor centralización, esta debería basarse en el establecimiento de políticas en aspectos que son comunes a los Ejércitos y que afectan a cuestiones como seguridad, calidad de vida, prevención de riesgos laborales o protección medioambiental, por citar algunos ejemplos. La experiencia demuestra que es aconsejable buscar un equilibrio entre la centralización en determinados aspectos y la autonomía de los responsables de las bases, acuartelamientos o establecimientos en otros. La excesiva centralización en la gestión puede ser contraproducente desde el punto de vista de la eficiencia y podría, además, tener efectos negativos a nivel local en algunas zonas.

Por otra parte, la gestión integral de las instalaciones puede ser uno de los ámbitos dónde las iniciativas de colaboración público-privada encuentren un interesante campo de actuación en el futuro. Existen iniciativas empresariales que sería conveniente explorar.

Además es necesario poner en valor la infraestructura disponible, bien vía patrimonio histórico-artístico, vía utilización compartida con otras instituciones (centros de enseñanza) o mediante la puesta a disposición de países aliados (centros de adiestramiento), o empresas (simuladores, centros de ensayos). Nuestra legislación debería flexibilizarse para permitir un mejor aprovechamiento de nuestros activos.

En el ámbito del planeamiento la integración de la infraestructura en el esquema general es esencial aunque dentro del concepto MIRADO[1] no se ha considerado en toda su amplitud. Esto ha producido, por ejemplo, necesidades de infraestructura “sobrevenidas” derivadas de la adquisición de determinados sistemas de armas o carencias en el análisis de las necesidades de infraestructura originadas por decisiones de reorganización (disoluciones de Unidades o traslados) o como consecuencia de medidas legislativas (centros universitarios).

Armamento y material

Todos los grandes bloques de esta política (I+D, adquisiciones, sostenimiento) se han visto afectados por la situación financiera. Desde ese punto de vista el Ministerio de Defensa necesitará continuar impulsando el desarrollo de tecnologías estratégicas, obtener nuevos sistemas y mantener en servicio el existente, incluyendo las modernizaciones necesarias para garantizar su operatividad.

En el primero de los aspectos, I+D, no parece probable que el esfuerzo financiero del Ministerio de Defensa pueda aumentar a corto plazo. Sin embargo, existe una importante capacidad de actuación mediante otras vías. En primer lugar es necesario sostener el esfuerzo de cooperación con otros organismos públicos o privados aprovechando determinadas iniciativas (compra pública innovadora, por ejemplo). En segundo lugar, debe reforzarse el actual sistema de observación y prospectiva tecnológica que no requiere excesivos recursos financieros pero que permite al propio Ministerio y a las FAS obtener criterio tecnológico y además es un excelente marco en el que confluyen las FAS, universidades, empresas y organismos de investigación, y facilita la relación entre usuarios, investigadores y fabricantes. En tercer lugar, la anunciada integración de centros tecnológicos puede ofrecer oportunidades para establecer fórmulas de colaboración público – privada que permitan poner en valor los recursos existentes, manteniendo la coordinación de sus actuaciones en el marco de la política de I+D de defensa y favoreciendo sus actuaciones en beneficio de las FAS.

Las adquisiciones están lastradas por los compromisos de pago derivados de los programas especiales en curso. Sea cual sea su cuantía, a corto plazo la única alternativa, ya en curso, es revisar los programas principales existentes y posponer futuras adquisiciones, pero aún así la capacidad inversora a medio y largo plazo está muy comprometida y debe recuperarse. En cuanto a futuras adquisiciones será preciso actuar sobre el planeamiento, abordando calendarios realistas, priorizando adecuadamente las necesidades con una perspectiva global, y siendo pragmáticos en la definición de las necesidades y en el número de unidades de los programas. Es decir, adquirir lo realmente necesario, cuando sea posible y con las características ajustadas a las posibilidades reales y a su sostenibilidad. Será preciso renunciar a algunas capacidades que hoy parecen esenciales pero que no nos podemos permitir.

La prioridad a corto y medio plazo se debería centrar en sostener los sistemas en servicio, ajustando su número pero de tal manera que se mantengan las capacidades obtenidas y el nivel tecnológico. Debe fijarse desde el órgano central un marco general que permita actuaciones comunes que redunden en beneficio de los Ejércitos. Las medidas abordadas hasta la fecha, de forma tímida, no han producido todos los efectos que serían recomendables para el conjunto. Por citar tan sólo algunos ejemplos, sería necesario profundizar en una mayor comunalidad de los sistemas de gestión y control logísticos o en una mayor coordinación en cuanto a obtención y gestión de recursos comunes.

En el ámbito de las estructuras los efectos de la reforma de nuestro sistema de adquisiciones sólo se verán previsiblemente a medio – largo plazo. En las estructuras de apoyo logístico será precisa una revisión del modelo general. Parece excesivamente complejo y ambicioso hablar de Logística Conjunta, pero debe actuarse sobre lo común. En este sentido podría analizarse el nivel de centralización deseable en algunas funciones (transporte o sanidad operativa), recursos (municiones), infraestructura logística (centros de mantenimiento) o formación (escuelas de especialistas) manteniendo las especificidades dónde sea realmente necesario.

Una asignatura pendiente es la Logística Inversa. Nuestra normativa es muy poco ágil en este aspecto y habrá que revisarla, pero se consumen recursos por mantener un inmovilizado excesivo y por el lucro cesante que produce el perder oportunidades de venta del material excedente. Los Ejércitos deben recibir incentivos al establecimiento de políticas de Logística Inversa como medio de disponer de financiación adicional.

Tanto en materia de adquisiciones como de Logística de alto nivel es necesario desarrollar un esquema formativo y de carrera que permita disponer de profesionales con experiencia en ámbitos que son complejos y que no han sido atendidos adecuadamente. Surgen aquí oportunidades de colaboración público privada dónde el intercambio de experiencias entre civiles y militares puede ser beneficioso.

El soporte industrial es clave para el desarrollo de cualquier política de armamento y material y como apoyo a las capacidades militares. La industria española sufre también los efectos de la situación financiera y muchas empresas cuyo cliente casi exclusivo es el Ministerio de Defensa están en riesgo. Se está apuntando la necesidad de crear empresas con la suficiente masa crítica para garantizar su viabilidad y parece probable que en el futuro inmediato veamos una racionalización industrial del sector defensa, similar al que se produjo en la última década del siglo XX. La cumbre de la UE de diciembre de 2013 previsiblemente supondrá un hito crítico para el futuro.

El Ministerio de Defensa necesitará recursos para mostrar que es el primer cliente de sus empresas pero no puede asumir en exclusiva una responsabilidad que debe ser compartida con otros organismos. A falta de nuevos contratos el apoyo del Ministerio de Defensa será clave en varias líneas de actuación, algunas de las cuales ya están impulsándose:

Fomento de la innovación. Deben apoyarse aquellas capacidades o sectores industriales en los que somos competitivos, fundamentalmente mediante apoyo a la investigación en tecnologías prioritarias y de carácter estratégico. Cooperación a medio y largo plazo. Debe continuarse el esfuerzo de orientación a las empresas sobre las previsiones de adquisiciones y sostenimiento de los sistemas. El desarrollo de planes específicos en colaboración con la industria puede ser una herramienta beneficiosa tanto para las FAS como para la industria. Fomento de la exportación. El Ministerio de Defensa debe buscar una implicación más activa de nuestro servicio exterior en la promoción de nuestras empresas de defensa de tal manera que el apoyo a las exportaciones de defensa se enmarque en la acción global del Estado. Integrar la política industrial de defensa en el marco general de la política industrial nacional. En el pasado el fomento del desarrollo industrial de defensa se ha visto como un problema de este Ministerio. Es preciso implicar en el desarrollo de la industria de defensa a otros Ministerios u organismos que tengan necesidades equivalentes (simulación, automoción o helicópteros por ejemplo).

Conclusiones

Ante la situación actual para garantizar la viabilidad y sostenibilidad a medio y largo plazo de nuestro modelo defensivo es preciso analizar y esbozar la estructura necesaria para afrontar las necesidades que se nos plantean. Tenemos que estudiar las soluciones, no perder capacidades críticas y desembarazarnos de lo superfluo, de tal manera que a medio plazo se pueda plantear disponer de nuevas capacidades, abordar renovaciones de sistemas principales y recuperar el potencial inversor del Ministerio de Defensa para garantizar la seguridad de España y contribuir a la generación de riqueza y prosperidad.

Para ello parece necesario alcanzar un compromiso en cuanto a financiación de la Defensa, mediante la elaboración de una ley de financiación que garantice la estabilidad, aunque sea de mínimos, permita una mayor implicación del Parlamento e incluya todo tipo de actividades y la contribución de otros Ministerios a la Defensa Nacional en consonancia con el espíritu de la LO 5/2005. Esta ley de financiación de la Defensa podría incluir la solución a los compromisos adquiridos, así como las previsiones de inversiones a corto, medio y largo plazo.

De la misma manera debe ajustarse el nivel de ambición en defensa y adecuarlo a las posibilidades de financiación y al esfuerzo que estamos dispuestos a realizar, conscientes de que ese ajuste implicará asumir algún riesgo.

A nivel Ministerio y FAS deben priorizarse las actuaciones que redunden en una mayor eficiencia de la estructura administrativa y de apoyo a la fuerza. La centralización de la obtención de sistemas de armas, la racionalización logística en aspectos comunes, y actuaciones en materia de personal e infraestructura pueden permitir eliminar redundancias en beneficio de todos.

Nuestro actual modelo de defensa no es sostenible a largo plazo pero si se adecua el nivel de ambición en los ámbitos político, militar e industrial a las posibilidades reales de financiación y se aborda con decisión una reforma de la estructura administrativa, se podrá mantener un nivel de operatividad adecuado a las necesidades de la Defensa Nacional.

El coronel Carlos Calvo González-Regueral es jefe del Área de Planificación de la Subdirección General de Planificación y Programas, perteneciente a la Dirección General de Armamento y Material (DGAM).

Si quiere descargarse el artículo, pinche aquí.

[1] MIRADO. Siglas correspondientes a Material, Infraestructura, Recursos Humanos, Adiestramiento, Doctrina y Organización; factores que, de acuerdo con los documentos conceptuales que desarrollan el proceso de planeamiento de la defensa, configuran una Capacidad Militar.