La dificultad de innovar en defensa: el caso del submarino S-80 (II)

Viene de: La dificultad de innovar en defensa: el caso del submarino S-80 (I)

Causas

En efecto, desarrollar un producto nuevo, como un submarino, sujeto a exigentes prestaciones (el sistema debe cumplir más de 40.000 requisitos) y con una compleja cadena de suministro (el sistema está formado por más de 180 sistemas principales, muchos de ellos procedentes de suministradores externos), es una tarea especialmente difícil, pues se realiza en un entorno de incertidumbre, pues sobre la mesa de diseño no se puede demostrar con fiabilidad suficiente mediante modelos teóricos y cálculos matemáticos la corrección del diseño y que la interacción entre sus diferentes componentes funcionará de la manera esperada no generando comportamientos que difieren de las prestaciones operativas deseadas.

Esto obliga a experimentar estos diseños sobre un prototipo del mismo, realizando un conjunto de pruebas razonablemente extenso, aunque siempre incompleto, para su validación. Pero, si el diseño incumple las expectativas será necesario, revisarlo, desarrollar un nuevo prototipo y volverlo a evaluarlo. Se trata de un proceso iterativo que suele converger lentamente hacia un diseño que satisfaga un conjunto razonable de requisitos que garanticen una utilidad operativa superior. En este proceso, suele ocurrir con frecuencia que algunas de las prestaciones deseadas no llegan a obtenerse, porque dada la inmadurez de las tecnologías actuales, el coste de investigación y desarrollo resulta inasumible por los financiadores y futuros compradores del sistema. El problema surge cuando existen productos en el mercado cuyo coste y prestaciones son mejores.

En este proceso los ingenieros tienen que realizar un análisis constante entre las prestaciones requeridas, las restricciones que imponen el propio diseño y el coste de los componentes, teniendo que llegar con frecuencia a difíciles compromisos. Aunque los métodos empleados en la ingeniería de sistemas permiten reducir estos problemas, éstos no son perfectos por lo que surgirán inevitablemente, y será necesario acudir a la experimentación, a modificaciones y nuevos ensayos, para acumular el conocimiento suficiente para obtener el apropiado diseño. En efecto, el conocimiento teórico proporciona orientación, y solo el conocimiento práctico, obtenido de la experimentación permite corregir las debilidades y los fallos de diseño encontrados. Se trata de una actividad costosa, difícil de estimar a priori, pues, en ocasiones, las modificaciones dan lugar a nuevos problemas que hay que solucionar. Esto explica por qué cualquier innovación exitosa demanda siempre una miríada de modificaciones e iteraciones, de diferente tamaño y dimensión hasta lograr un sistema operativamente útil.

Además, el coste de las pruebas hace que no se pueda efectuar un análisis exhaustivo de todas las circunstancias y casos en los que tendrá que operar el sistema, lo que favorece también la aparición de fallos y errores tras la entrega del producto, durante la fase inicial de su despliegue, o cuando se ha entrado en la fase de producción, donde todavía se suelen dar realimentaciones sobre el diseño con el fin de corregir disfuncionalidades y de optimizar el proceso de fabricación. En este sentido, las pruebas operativas en el mar, con una duración prevista en torno a los 24 meses, probablemente identificarán defectos de diseño que incumplan lo especificado y que precise de modificaciones adicionales para subsanarlos. Esto explicaría la dilatada entrega del S-81 y la varada sufrida actualmente para realizar ajustes y retoques técnicos y que retomará en septiembre las pruebas de mar antes de afrontar un periodo decisivo que incluye evaluaciones, mediciones y más calibraciones de sistemas, un crucero de resistencia por aguas internacionales, así como una calificación operativa que debe certificar su aptitud para el combate, según el mencionado el citado artículo de la Verdad. Por lo tanto, no es improbable que aparezcan nuevos fallos de diseño y la necesidad de corregirlos, fruto de su empleo en estos entornos tan variados.

En este marco, la desvinculación del sistema AIP ha añadido incertidumbre al programa, pues las modificaciones en el diseño del sistema AIP y del resto del submarino pueden tener un impacto significativo sobre el otro proyecto de desarrollo, lo que podría exigir también modificaciones adicionales en la configuración de la nave.

Cualquier nuevo desarrollo está sujeto a estos problemas, algo que no es exclusivo de España. El submarino Seawolf sufrió igualmente problemas de sobrepeso, que obligaron a alargar su eslora. Su sobrecoste hizo que solo se construyera una décima parte de la flota inicialmente prevista y no se resolvieron hasta que se obtuvo un nuevo diseño del submarino conocido como clase Virginia. Igualmente, los ingleses intentaron desarrollar un avión de alerta temprana propio, el Nimrod, que tuvieron que abandonar tras una década infructuosa de desarrollo. Incluso en proyectos civiles, de carácter innovador y gran envergadura, se producen estos problemas como ha demostrado, por ejemplo, el aeropuerto de Berlín. No es de extrañar, pues, que ocurran estos problemas. En retrospectiva, aunque los rediseños y los ensayos para corregir los errores encontrados se pueden ver como un gasto o un dispendio innecesario que se podría haber evitado, esto no es realmente así, pues estos procesos son fundamentales para identificar los problemas y adquirir el conocimiento que permita alcanzar una solución asequible que satisfaga razonablemente los requisitos establecidos.

Esta incertidumbre de la innovación hace que, en algunos casos, se produzcan resultados brillantes, mientras que en muchos otros se produzcan desconcertantes fracasos, en un contexto de políticas y prácticas de fomento de la industria. Ejemplos de estos casos son las fragatas F-100 o el buque de proyección estratégica Juan Carlos I que han sido exportados a otras naciones, algo que parece vedado por el momento al submarino.

Una gestión compleja

En este tipo de contratos, con un elevado nivel de innovación, requieren un seguimiento riguroso de buenas prácticas de ingeniería y gestión de programas, en particular con un análisis y seguimiento constante de los riesgos del programa. A esto debe añadirse el compartir información y una estrecha colaboración entre las partes implicadas para resolver los diferentes problemas que aparecen durante el diseño, el desarrollo y la producción, para identificar de forma temprana los problemas y tomar decisiones ágiles para superar los múltiples obstáculos que habitualmente aparecen en la obtención de un diseño maduro del sistema y sus componentes. 

Gestionar esta cadena de suministro e integrar todos los componentes supone un reto de gran magnitud al ser suministrados los subsistemas y componentes, como hemos visto, por un amplio número de socios tecnológicos, tanto nacionales como extranjeros. Esta gestión requiere personal técnico especializado y conlleva importantes costes de transacción para encontrar el proveedor apropiado y fijar con él las condiciones del suministro, verificando que se efectúa dentro de los plazos y calidad requeridos. Inevitablemente, surgirán también disensiones y desacuerdos dentro de esta cadena cuya resolución suele tener un impacto negativo sobre los costes, plazos de entrega y prestaciones finales. Si bien la pandemia del Covid-19 ha podido tener un efecto negativo sobre el suministro de materiales, esto no explicaría los retrasos acaecidos.

A todo lo anterior hay que unir los problemas asociados a la configuración del sistema que no puede cerrarse completamente debido a los problemas técnicos que están apareciendo en las pruebas, los que puede explicar los retrasos en la producción de la segunda unidad al no estar verificados suficientemente la primera unidad, pues el impacto de cualquier modificación del diseño sobre el resto de las unidades en producción aumenta considerablemente el coste del programa.

Conclusiones

Decantarse por una opción nacional frente a otras opciones, considerando la existencia de una fuerte competencia en este sector, tiene un riesgo considerable que parece que ni el Ministerio, ni la industria han sabido calibrar en su justa medida para elegir una solución que cubra esta necesidad militar. No parece tampoco que las buenas prácticas de ingeniería y gestión de proyectos, basadas según la empresa en la normativa de la NASA, hayan tenido un papel especialmente relevante a la hora de tomar decisiones críticas sobre el diseño y la infraestructura industrial apropiada. 

Ni las inversiones estatales en digitalización (Astillero 4.0) o el gemelo digital han logrado evitar la situación actual. Aspectos como la transparencia y la rendición de cuentas, dada la transcendencia, en términos de seguridad y valor económico de este programa, parecen manifiestamente mejorables para informar de los problemas acaecidos y los riesgos remanentes. La información dada no aclara lo realmente ocurrido, sus verdaderas causas, y, todavía más importante, las medidas previstas para corregir y evitar este tipo de problemas en el futuro. En este sentido, la realización de una auditoría independiente que ayude a mitigar estos problemas parece más que recomendable.

La lección más importante que se puede extraer de este programa es que es necesario entender el proceso de innovación y valorar con precaución el esfuerzo asociado a la hora de plantear futuras adquisiciones para evitar decisiones que, en última instancia, no sean las acertadas. No parece que haya sido el caso en este programa. Si bien, no es condición suficiente, el conocimiento aportado por la ingeniería de sistemas, la economía industrial y la economía de la innovación, tienen mucho que aportar para determinar con razonable precisión el esfuerzo inversor en tiempo y coste, y mitigar así la incertidumbre que se cierne sobre este tipo de programas, ayudando a tomar decisiones bien informadas al respecto, que faciliten cumplir los objetivos del programa.